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線上王者茵曼走入線下，還有什么優勢？

來源：m.liusuantong.com.cn 作者：工作服定做發布時間：2018-11-07

不知道具體是從哪一年開始，線上線下的界限變得越來越模糊，多渠道融合的“新零售”模式已是大勢所趨。不過，相較于線下品牌如今在線上的攻城略地之勢，以茵曼等為代表的“淘品牌”走入線下的步伐要慢了一步。

當然，“慢”并不意味著落后，后起之秀的逆襲案例比比皆是。作為曾經的線上王者，茵曼從2015年開始啟動“千城萬店”項目，在全國大量鋪開實體店。如今，他們的“逆襲之路”進展如何呢?

茵曼的反攻

關于淘品牌“進攻”線下市場，業內人士認為線上市場遭到傳統品牌的蠶食是一大原因。

自2012年淘寶商場正式改名為“天貓”后，大批傳統線下品牌強勢涌入，憑借強大的品牌影響力和供應鏈管理能力，以及天貓在流量資源上的傾斜，逐漸占據了線上市場的大半江山。自此，曾經在線上稱王的茵曼等品牌，競爭優勢不再明顯，從近年的雙11促銷戰中可見一斑。

“線上市場的確面臨沖擊，”對此，方建華并不諱言，但也同時表示，“做線下市場，也是我個人在創業中的一個心愿。”

“首先，在互聯網高速發展的今天，全渠道已經步入融合的時代，線上線下的界限將被消融。一個成熟的品牌，終究要踏進線上和線下全渠道發展這一步。線下擁有更廣闊的市場。”方建華稱，服裝是非標品，是需要體驗的，而實體商業可以給消費者提供體驗感、空間感以及信任感。不同于線上平臺的單一平面視覺，線下場景體驗同時具備了品牌的五感：視覺、聽覺、嗅覺、觸覺、味覺，對品牌力具備有效的推動作用，提升品牌在整個大眾心目當中的印記。

其實，早在2011年，方建華就已經意識到線上市場的局限性，開始布局新零售。但受制于當時的技術以及消費者的支付習慣，這次嘗試以失敗告終。直到2015年，移動互聯網消費習慣已經形成，而且支付方式安全可靠，“我認為時機已經成熟了。”于是，茵曼再次啟動新零售項目，現已開設線下店鋪500多家，遍布全國172個城市，并且正以每個月開店15家的速度在提升。

據方建華透露，目前茵曼新零售項目已經實現盈利，未來5年內預計茵曼單品牌新零售業務能達到30億的規模。

用互聯網思維玩轉線下

和傳統品牌在線下深耕多年，擁有成熟的供應鏈和品牌基礎相比，誕生于互聯網的茵曼走入線下，其實要面臨更多困難。“因為線上線下是兩個截然不同的商業形態，依托線上，雖然鍛煉了我們更敏銳、靈活的運營能力，供應鏈的快反能力，但面對線下錯綜復雜的商業體系，產品系列和產品體驗提升的考驗，以及線下原本頑固的品牌生態，都是非常考驗品牌實力和團隊能力的。而傳統品牌走向線上，只要打破原本的意識，適應線上的玩法其實并不難。”

就拿商業地產來說，就是一個比較難的突破點。“剛開始，一些比較高端的商場或MALL的進入門檻真的很高。”茵曼不想委身于中低檔商圈，只能一遍一遍地磨。此外，在產品方面也有諸多不同，比如線上產品講究爆款，突出單品，而線下講究企劃，突出系列。

但這些困難，反而倒逼茵曼在供應鏈方面做出很大改善與調整。“我們一直沉心于打磨供應鏈，在原有的供應鏈體系基礎上，通過多年的經驗積累和數據化、系統化的供應鏈體系打造，最終使之成為茵曼區別于其他互聯網品牌的核心競爭力之一，也為走向線下提供強有力的造血機器。”

據悉，在這個過程中，茵曼的產品品質有了很大幅度提升，快返能力達到首單和返單比例為1：1，未來將達到3：7，平均返單時間為15天到20天，設計力、產品力、制造力等都有更大的提升，能夠在走向線下時，做到高效率、高品質和更好的體驗。

另一方面，多年互聯網的運營經歷，讓茵曼沉淀了超過千萬的粉絲基數和完善的CRM管理體系，能夠通過互聯網的方法更好地與消費者互動，從而準確獲知消費者的真實想法，提供更好的服務。

營銷端的統一就是一個很突出的例子。例如2017年雙11，茵曼線上線下統一“失控24小時”主題下一起聯動了多個營銷活動，其中最大亮點——11月1日，線下111家門店全場11.1限時搶購，一方面提前引爆雙11，一方面帶動線下雙11熱度;與知名人像拍攝品牌“海馬體”合作，打造“失控照相館”，借助線下門店，在全國10個城市打造風格各異的10家照相館，召集近1000消費者打造失控造型，線上借助自有社交媒體和天貓旗艦店預熱，引爆話題。

另外，在宣傳手法上，茵曼會特意關注95后這個群體，進行有意識、有針對性的宣傳。比如在渠道方面，會針對社群、直播、微信、微博等。茵曼也有專門的粉絲公眾號，閱讀量活躍度效果都非常不錯，結合茵曼APP，平時也會經常做粉絲線下體驗活動，能夠形成閉環的互動和參與度。這些都是很多傳統品牌所不具備的。

第三點，是茵曼對于原創和質量有嚴格的要求，通過線上線下結合，增強自身設計感，提高產品品質。“我們自建了實驗室，主要針對面料的質量。在檢驗方面，我們是交給第三方去做的，這樣會更加嚴格，更加公平，確保我們的每一件衣服，都是高質量、高舒適度，并且適合消費者的。”據悉，茵曼每次開發出來的新衣服，都要先由工作人員試穿，來保證衣服的質感等達到普通消費者的需求。

“我始終有一個觀點，產品是1，在線下消費者要看得到、摸得到，產品是第一關，只有把產品關做好了，才可能做線下。”方建華這樣說道。

融合，讓產品超出消費者預期

過去一段時間，有不少聲音在唱衰互聯網品牌，認為隨著傳統品牌的互聯網布局逐漸完善，線上的“一畝三分地”將發生巨大的改變。而在方建華眼里，傳統品牌也好，互聯網品牌也罷，其本質都是為消費者提供更好的服務。茵曼的線下擴張，不僅是為了與傳統品牌搶市場，最重要的是彌補相互不足的消費者場景需求。這個場景不單只是購物場景，而是從關注到品牌-進店-購買-售后-沉淀等全過程的體驗與服務。

“過去，大家都認為互聯網品牌只是賣一個高性價比，但我并不這么認為。”方建華說，隨著經濟水平的提高，消費者對于服裝的品質、設計感都有了更高的要求，如果品牌方停留在“只賣低價商品”的概念中，很難獲得消費者的青睞。

“新零售的核心之一，就是讓產品真的超出消費者的期望。”基于這樣的理念，茵曼在融合之路上做了諸多努力，除了打通最基本的新零售三通：商品通、會員通、價格通，茵曼還通過對外營銷端的統一，對內系統、數據、供應鏈的統一，保持品牌高度的融合，其中有無數環節是交叉在一起的。

“一方面，電商運營節奏很快，這要求茵曼在品牌運作時更敏感，加強社交媒體營銷、娛樂營銷以及制作內容的能力，更接近年輕人思維;另一方面，我們保持線上線下同款同價，但上架、銷售周期、主推款等會根據不同渠道有細微不同，但在一定程度上拉寬了我們的產品價格帶寬、產品款量，對供應鏈而言，既是挑戰，也是進步。”方建華認為，面對錯綜復雜的線下商業業態，整個融入過程需要慢慢滲透，每個方面都需要靠實力說話。一方面品牌力要提升，一方面靠產品說話，最終還要交出好看的銷售成績單。

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